На днях исполнилось 10 лет со смерти Стива Джобса. Независимо от того, как вы относитесь к технике Apple, он, несомненно, был очень умным человеком. Создал самую дорогую компанию на планете, а между делом — основал студию Pixar и, когда его вытеснили из Apple, передовую платформу NextStep, которая в будущем стала основой для macOS.
Все компании, к которым он прикасался, рано или поздно становились успешными. Next он продал за $429 млн, Pixar — за $7,4 млрд. Apple сегодня стоит больше $2,3 трлн.
Боб Айгер, глава Disney, вспоминал в 2019 году, что перед тем, как он принял решение дать эксцентричному бизнесмену пост в совете директоров, многие предупреждали его по поводу Джобса. «Говорили, что он начнет запугивать меня и всех остальных, гнуть свою линию. Но теперь я думаю — кто бы ни хотел, чтобы Стив Джобс имел влияние на управление твоей компанией?»
Если посмотреть в интернете — все говорят о его креативе, твердости и сумасбродстве бывшего главы Apple. Но только на таких качествах несколько успешных компаний не построишь. Здесь нужен талант к организации. Нужно уметь построить работающую машину. И в этом аспекте люди почему-то разбираться не хотят; о секретах методов управления Джобса никто не говорит. Только некоторые писатели упоминают вскользь в биографиях.
А сейчас, мне кажется, один из секретов Стива Джобса нам будет очень полезен — то, как он подходил к собраниям среди своих продуктовых команд. Кстати очень удобно в том числе и как офисная мебель — бескаркасный диван.
Как правильно делать собрания
Стив Джобс составил для себя «Три правила встреч», которым в Apple следуют до сих пор. Тим Кук изменил многое, включая общую стратегию развития компании (Apple постепенно уделяет всё меньше внимания разработке девайсов), но этого не трогал:
1. Список приглашенных должен быть небольшим — в идеале, три-пять человек.
Если людей намного больше — свои мысли никто из них высказать не сможет. Тогда зачем отрывать их от работы? Проще будет потом сообщить им, что было решено. В 2010-м, широко известно, Джобс с негодованием отклонил приглашение от президента Обамы присоединиться к его совещанию IT-лидеров США. Потому что оказалось, что там будет больше пяти человек.
Также при составлении списка приглашенных стоит точно знать, какова будет роль каждого человека на собрании. Что уникального он может туда принести. Если они не могут или не хотят вносить свой вклад, если у них редко есть свое мнение, значит, и приглашать их не стоит, пусть занимаются чем-то полезным. Если вы думаете, что они пропустят что-то мега-важное, можно потом послать им видео или запись звонка.
2. Повестка дня должна быть краткой — не более трех пунктов.
Цель здесь — сфокусироваться. Пара хороших решений лучше, чем десять плохих. Если на совещании разбираются более трех вопросов, вы просто, как Алиса, заблудитесь в кроличьей норе несвязанных тем и побочных разговоров. Трудно будет понять, какие выводы сделать, и к чему вы пришли в конце. Будьте краткими — и убедитесь, что все пункты повестки дня четко связаны с основной целью собрания.
В биографии Джобса, вышедшей в 2011 году уже после его смерти, автор Уолтер Айзексон спросил о нем Билла Гейтса. Тот сказал, что после 30 лет знакомства он всё-таки неохотно проникся уважением к Джобсу. «Он действительно мало что понимал в технологиях. Но у него был потрясающий инстинкт. И он знал, как заставить людей работать».
3. Продолжительность должна быть не больше 30 минут.
Иногда кажется, что содержание встречи слишком важное. Нужно собрать побольше людей, нужно посвятить этому больше времени. Но Джобс говорил: все это будет только тратой сил. «Внимания у нас не больше, чем у золотой рыбки». А ум не так вынослив, чтобы долго поддерживать содержательную аналитическую дискуссию. Эффективнее — делать встречи короткими (не дольше 30 минут), и распределять ключевую информацию по легко усваиваемым фрагментам (от одной до двух минут). Тогда люди действительно будут покидать встречу с лучшим пониманием обсужденных вопросов.
На самом деле та же Шерил Сэндберг (СОО Facebook, бывший вице-президент Google) пошла еще дальше. Она требует, чтобы встречи ее команд IT-проектов длились не дольше 10 минут.
Еще важный вопрос — а вообще, нужно ли здесь собрание для обсуждения этой темы? Стив Джобс тоже составил методичку: какие встречи проводить, а какие не стоит. Он учил подчиненных ему менеджеров: «Задайте себе три вопроса. Если на каждый из них можно ответить «нет», значит, собрание здесь будет лишним».
Вот эти три вопроса:
Нужно ли на этой встрече собрать мнение остальных, или она носит чисто информационный характер?
Если мне действительно нужна информация / обратная связь, является ли встреча более эффективным способом получить ее, чем сообщение или e-mail?
Предоставит ли мне собрание что-нибудь, чего нельзя было бы включить в электронном письме или сообщении?
Если везде ответ нет — значит, совещание точно не нужно.
Ну и в целом можно держать в уме: чтобы оставаться продуктивной, компания должна выделять на собрания не больше одной минуты на каждые три минуты работы. Причем соотношение 1:3 — это уже очень критическая ситуация, «менеджерство головного мозга». Именно за счет такой неэффективной структуры Sony в свое время проиграла лидерство на рынке портативных плееров Apple.
Кстати, а вот как Джобс подходил к управлению компанией. Это имейл, который стал доступен благодаря судебной тяжбе Apple против Epic. Джобс разослал по сотрудникам незадолго до смерти. В нём он расписал стратегию Apple на будущее (см. первый большой блок). Она включает всего шесть основных пунктов:
Кто мы? Первый вопрос к сотрудникам, и довольно странный, учитывая, что он исходит от основателя компании. Но Джобс хорошо знал, как легко упасть с вершины. В прошлом Apple уже добивалась огромных успехов, но потеряла себя в потоке разных продуктов и инициатив. Здесь он напоминает, что важно не забывать суть компании.
Чем мы занимаемся? Чтобы история не повторялась, по мнению Джобса, компании нужно постоянно задаваться вопросом, кто она что делает. Чтобы быть успешной у публики, она должна четко понимать свои ценности, свой месседж и свое направление.
Пост-компьютерная эра. «Apple — первая компания, которая пришла сюда», — писал Джобс. В то время мобильные продукты уже составляли 66% доходов компании, причем один только iPad превзошел по продажам все Mac. Ключом к будущему успеху,говорил Джобс, будет использование этого сдвига за счет постоянного улучшения мобильных устройств, средств связи, приложений и облачных сервисов.
2011: Священная война с Google. Google начал в чем-то превосходить Apple — и Джобс был этим очень недоволен. Позже в тексте он подчеркнул, что операционная система Google преуспела в глубокой интеграции облачных сервисов Google, и признал, что Android «намного опередил Apple в плане облачных сервисов для контактов, календаря и почты».
2011: Год Облака. «Google и Microsoft продвинулись дальше в развитии этих технологий», — писал он, — «но они еще не до конца это поняли. Нам нужно связать все наши продукты вместе, чтобы еще больше привязывать клиентов к нашей экосистеме». В итоге сейчас с App Store компания получает почти четверть своих доходов — $80 млрд. Для сравнения, продажи iPhone приносят $140 млрд. Причем доходы от продаж девайсов ежегодно падают, а доходы с App Store очень быстро растут.
2015: Новый кампус. Отсылка к тому, что в конечном итоге стало «Apple Park», футуристической штаб-квартирой компании площадью 70 гектаров. Это был один из последних проектов, предложенных Джобсом: рабочее место, которое воплотило бы «дух Apple» и вдохновило сотрудников на дальнейшее «мышление по-другому». Правда, открылся этот кампус на 2 года позже, чем планировалось, в 2017-м.
